Cloud Strategie und Cloud Wachstum – aktiv entwickeln und wenn ja, wie?

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Wie steht es um den Aufbau und die Weiterentwicklung des Cloud Geschäfts im Systemhaus-Markt jenseits der sehr großen Marktteilnehmer?

Blicken wir alle mit der richtigen Energie in die Zukunft und bauen neben dem MSP Geschäft auch an unserem Cloud Business?

 

Was passiert gerade im Markt?

Gartner prognostiziert zum Beispiel, dass Unternehmen weltweit im Jahr 2025 erstmals einen größeren Anteil ihrer IT-Budgets für Cloud-Dienste ausgeben werden als für On-Premises-Systeme. Dabei wird sich dann der Anteil der Cloud-Investitionen in den kommenden drei Jahren von heute 41 Prozent auf 51 Prozent erhöhen.

Und auch aus meiner Sicht schwinden die Vorbehalte gegenüber den Public Clouds seit Jahren. Noch ein Datum dazu. Laut dem Beratungshaus Crisp Research sehen über 80 Prozent der Unternehmen aller Branchen die Cloud als tragende Säule ihrer IT. In weniger als einem Jahrzehnt hat sich somit mehr als ein Drittel der Nachfrage im IT-Service-Markt vom traditionellen Handels-, Lizenz- & Projektgeschäft in die Cloud-Economy verschoben.

 

Welche Strategien gibt es, an den Public Clouds vorbeizukommen?

Was ist mit den Systemhäusern, die auf eine Private Cloud gesetzt und diese selbst aufgebaut haben?

Die Grundthese ist: Reine Infrastruktur verliert an Wert

Die Konkurrenz der Hyperscaler spüren auch die Systemhäuser, die die nächste Evolutionsstufe ihres Geschäftsmodells bereits erreicht haben: Sie bieten ihren Kunden weitgehend standardisierte IT-Dienste aus eigenen oder gemieteten Rechenzentren an. Trotzdem sehen wir auch hier die Public Cloud als Einflussfaktor: Lange Vertragslaufzeiten, Premiumpreise oder auch teilmanuelle Prozesse stehen damit unter Druck.

Kommen wir zur zweiten Ausweichstrategie. Dann bleiben wir eben bei on prem und managen das. Doch werden die Hyperscaler dagegen nichts unternehmen?

Die US-Hyperscaler haben ihre Strategie doch längst angepasst: Wenn schon nicht alle lokalen Server-Kapazitäten in ihren Cloud-Rechenzentren aufgehen werden, dann machen sie „On-Premises“ eben zur Außenstelle ihres Technologie-Stacks. Lösungen wie Amazons Outpost oder Microsofts Azure Stack bieten Unternehmen eine Cloud-Komplettausstattung für das eigene Rechenzentrum.

Randanmerkung: Die kommenden Generationen von Business-Software werden wahrscheinlich ohnehin nur noch für die Cloud als SaaS entwickelt.

Fassen wir zusammen. Die Cloud Lage, getrieben durch die Hyperscaler und Public Cloud Angebote, ist komplex und nicht einfach zu entscheiden.

Und einen strategischen Unterschied sehe ich auch zum Aufbau des Managed Service Geschäfts im Systemhaus. Bitte widersprecht mir, aber so schwierig war der MSP Aufbau auch nicht. Viele Häuser sind mit einem RMM gestartet, haben Server und Clients gemanaged und dann weitere Services dazu genommen. Letztlich ging und geht es mit diesen Services um die lokale IT. Das kann man immer noch unterschiedlich erfolgreich machen, aber es enthält doch keine grundsätzliche komplexe Strategiefrage, sondern eher Fragen der Operationalisierung, des Vertriebs und der Optimierung.

Das ist beim Cloud Business anders. Wir nehmen mal eine Cloud – so wie vor 10 Jahren ein RMM – und starten damit, funktioniert eben nicht.

 

Steht irgendwo schon wie das geht?

Jetzt habe ich mich gefragt, wieviel Wissen denn schon über den erfolgreichen Aufbau eines Cloud Geschäfts für das normale mittelständische Systemhaus vorhanden und nachlesbar ist?

Und dabei habe ich eine Asymmetrie vorgefunden. Über eine gute Cloud Strategie für Kunden und deren IT gibt es viele Informationen.

Das beantwortet aber nicht die Frage, was jeder von uns mit seinem Systemhaus als Geschäftsmodell unternehmen sollte. Vielleicht habt Ihr ja auch einen Mangel an echten Hilfestellungen für uns selbst festgestellt.

 

Wie sehen jetzt Erfolgsbeispiele aus?

Kommen wir zu den drei Erfolgsbeispiele, die ich persönlich kenne und begleite, ohne dass ich hier Namen nennen werde.

 

Was sind bei Systemhaus A die Zielgruppe und das Portfolio?

Für den gehobenen Mittelstand mit mehr als 100 oder 200 Arbeitsplätzen wird ein klarer Fokus auf den Betrieb von zentralen Systemen aus einer Private Cloud gelegt.

Es wird die weitgehende Übernahme des Betriebs der zentralen Systeme bis zum VPN oder der Datenbank als einzelne Dienste angeboten. Das Portfolio ist also ein Servicekatalog von zentralen Diensten, die in der Cloud gemanaged werden.

Und das mit grundsätzlich standardisierten Managed Service Leveln, aus denen in den Bereichen Reaktionszeiten, Storage, Backup, Monitoring, Security etc. individuelle Service-Lösungen konfiguriert werden lönnen.

Der Aufbau dieser eigenen Plattform ist seit einigen Jahren aktiv.

Interessant ist auch die Abgrenzung des Geschäfts. Es werden keine Clients gemanaged und es gibt auch keinen User Helpdesk.

Kommen wir zu Systemhaus B.

Was sind hier die Zielgruppe und das Portfolio?

Man hat sich auch bereits vor über 10 Jahren für einen Lösungsfokus entschieden. Und zwar auf DATEV und das DATEV Hosting.

Das DATEV Hosting wird in mehreren Rechenzentren in Deutschland betrieben und ist ISO 27001 zertifiziert. Rund um die zentrale Lösung DATEV werden Zusatzservices in den Bereichen Monitoring, automatisierte Updates, Security, Datensicherung, Netzwerkanbindung etc. entwickelt. Aber eben nicht als einzelne Services, sondern als ITSM Erweiterung der zentralen Lösung.

Hat dieser Lösungsfokus das Wachstum eingeschränkt? Ich meine, dass das Gegenteil der Fall ist.

Und nun zum dritten Fallbeispiel: Systemhaus C

Was sind hier die Zielgruppe und das Portfolio?

Man hat sich für einen Produktfokus und damit einen Public Cloud Provider entschieden.

Und positioniert sich in seinem Markt als DER Experte für die Public Cloud Plattform. Und weil die Hyperscaler ein Angebot aus unzähligen Einzelservices haben, wurde innerhalb der Plattformwelt dann einen Fokus auf ausgewählte Themen gesetzt, eines davon ist Security, und damit die Positionierung weiter geschärft.

Der Plattformfokus hat im übrigen auch zur Folge, dass versucht wird, maximal viele Dienste wenn möglich aus der Plattform zu nutzen und keine anderen Anbieter, selbst wenn sie technisch eventuell weiter entwickelt sind, ins Programm zu nehmen. Auch das ist eine wichtige und gute Haltung.

Alle drei Beispiele wachsen mit zweistelligen Wachstumsraten im Cloud Business. Und sind teilweise sogar Sub oder Kooperationspartner für andere Systemhäuser, weil sie eine sehr nachgefragte spezialisierte Expertise haben.

 

Welche Ableitungen können wir aus den positiven Fällen ziehen?

Bevor Ihr denkt, die haben Jahre dafür gebraucht und sind vielleicht auch größer als wir, wie sollen wir das hinbekommen?

Punkt 1: Stillstand ist keine Lösung

Und Punkt2 : Schauen wir einmal, ob wir aus den Beispielen Erfolgsprinzipien ableiten können und dann einen für jeden umsetzbaren Weg zur eigenen Cloud Strategie modellieren.

 

Erfolgsprinzip 1:

Es braucht ein klar definiertes und konzentriertes Geschäftsmodell. Das ist mehr als 5 zertifizierte Techniker und einen Vertriebler mit einem Online Kurs zum Verkauf von Cloud Lösungen.

Und gut entwickelten Cloud Geschäftsmodell sind die Zielgruppe und die Positionierung auf prägnante Weise definiert. Weniger ist hier mehr und Erfolg versprechender.

Die drei Beispiele zeigen hierbei auch drei Wege der Spezialisierung auf.

Als Problemspezialist. A hat sich auf den Betrieb zentraler Systeme in der Cloud spezialisiert.

Als Branchenspezialist. B konzentriert sich auf Kanzleien und die DATEV Lösung

Als Produktspezialist. C setzt klar auf einen Hersteller und dessen Public Cloud und nutzt dessen Marktmacht und Portfolio.

Die Auswahl der Technologie folgt dann im zweiten Schritt und danach die Operationalisierung.

 

Erfolgsprinzip 2:

Eine eigene Kompetenz und Haltung zur Automatisierung und Standardisierung im definierten Lösungsfokus ist wichtig. Der Kunde bedient sich aus vorhandenen Services, die im Idealfall per Skript deployed werden. Ein Cloud Portfolio sind keine Individualprojekte, sondern nachvollziehbare, standardisierte und automatisiert veränderbare Systeme. Und je mehr dieser Automatismen im eigenen Haus umgesetzt werden können, desto besser.

 

Erfolgsprinzip 3:

Die Mitarbeiter emotional mitnehmen und Schrittweise wachsen. Es braucht zum Start keinen Welteroberungsanspruch, sondern ein realistisches und leistbares Cloud Angebot, wie klein es auch immer auf den ersten Blick erscheinen mag.

 

Was kann jeder jetzt konkret tun?

Wenn ich auf meine Beratererfahrung und mögliche Methoden schaue, dann bietet sich eine Cloud Strategieentwicklung in vier Phasen an.

Phase-1: Ausgangssituation und Stärken

Wer sind denn heute meine Kunden die schon in der Cloud sind und wie gut läuft das?

Welche Stärken und Kompetenzen zB in der Software Entwicklung und im Spripten haben wir?

Welche Cloud Motivation, was treibt uns alle an, ist im Unternehmen vorhanden?

Wie sieht mein direktes Umfeld mit Wettbewerbern und allgemeinen Veränderungen aus?

Dann kommt Phase-2: Zielgruppe und Engpass

Wer ist für uns eine vielversprechendste Zielgruppe?

Was glauben wir, welche wirklich störenden Engpässe diese mit den on prem Lösungen hat? Ein Angebot ohne Engpass ist wirklich schwierig zu platzieren, das habe ich selbst mehrfach schmerzhaft erfahren dürfen

Führen wir eine Kundenbefragung durch und machen aus Hypothesen Fakten zu den wesentlichen Engpässen?

Und dann die Engpass analysieren und bestimmen, was wir lösen wollen

Phase-3: Nutzen und Innovation

Welchen Nutzen wollen wir liefern, was passt zu unserer Motivation? Sind wir eher breit aufgestellt und setzen vielleicht auf einen Hersteller oder spezialisieren wir uns auf eine in der Cloud betriebene Lösung?

Wie können wir die Cloud Services mit eigenen Innovation am Markt stärker machen und uns vom Wettbewerb abheben?

Und zum Schluss die Phase-4: Operationalisierung und Vertrieb

Wie genau gestalten wir den Kompetenzaufbau, wer macht wie mit?

Wieviel bauen wir in unser Pilotsystem und was lassen wir erstmal weg und schauen was die Kunden wollen?

Mit welchen Pilotkunden starten wir, bekommen die ein Spezialangebot als Pilotkunden oder bringen wir von uns selbst eingesetzte Anwendungen in die Cloud und sind sozusagen selbst Pilotkunde?

Wie transportieren wir den aktuellen Stand und die damit umsetzbaren Szenarien in den Vertrieb und dann schon zu allen Vertrieblern oder erst nur zu internen Vorreitern?

Mit einem solchen Aufbau in vier Phasen verliert Ihr euch nicht in zu komplexen Abhängigkeiten, stellt den Kunden und sein Problem in den Mittelpunkt und versucht Euch leistungsseitig zu konzentrieren.

 

Zusammengefasst

Cloud löst gerade on prem als führendes System ab, auch wenn wir das im KMU Bereich vielleicht noch nicht so stark sehen. Es gibt drei vielversprechende Erfolgsprinzipien und vier Phasen eines Vorgehensmodells für die Entwicklung Deiner Cloud Strategie.

Und wenn Du dich fragst, wie Du konkret bei Dir im Unternehmen weitermachst, dann lade ich Dich ein, dass wir unverbindlich über Deine Situation und das für Dich beste Vorgehen sprechen. Wie auch immer das dann aussehen mag, gebe ich Dir meinen offenen und Praxiserprobten Rat.

Über den Link unter dem Beitrag auf meiner Seite und in den Shownotes kannst Du dir direkt online einen Termin buchen.

Und jetzt viel Erfolg mit Deiner Cloud-Strategie.

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