Olaf:Wachstumsschmerzen, was meinen wir damit?
Robert: Die Situation am Anfang ist ja häufig so, dass sich drei, vier, fünf Leute zusammenfinden. Und man weiß instinktiv, was man tut. Die eine Hand greift in die andere. Und wir haben alle Spaß bei der Arbeit. Je mehr Mitwirkende es werden im Unternehmen, umso mehr Abstimmungsaufwand habe ich. Und umso zäher wird das Ganze. Und wir kommen dann mit den Gedanken um die Ecke, ach komm, jetzt nehmen wir noch einen Neuen hinzu und dass wird alles so weiter funktionieren, wie es ist, aber das tut es dann eben nicht. Und das jetzt zu merken und darauf zu reagieren oder vielleicht im Vorfeld schon zu agieren, das ist, glaube ich, die erste Hürde, die wahrscheinlich das eine oder andere Unternehmen davon abhält, kontinuierlich noch mehr Mitarbeitende hinzuzunehmen.
Vielleicht muss man für sich auch einen Weg finden, festzustellen, wann und wieviel dieser formaleren, strukturellen Konstrukte brauche ich? Woran erkenne ich, dass ich jetzt mehr Strukturen benötige?
Folgende These dazu. Wenn Du dir diese Frage stellst, dann brauchst Du auch mehr Struktur. Weil wenn Du es nicht bräuchtest, hättest Du die Frage nicht. Mache ich es mir jetzt zu einfach? Kann sein. Aber häufig ist es doch so, insbesondere wenn ich die Erfahrung selber noch nie gemacht habe, dass wenn ich an einen Punkt komme, wo etwas nicht gut funktioniert, wo es eine Abweichung gab, dass ich dann reagiere. Und wenn ich diesen Punkt habe und mich frage, brauche ich das, dann ist es richtig und wichtig zu hinterfragen, wie viel brauche ich denn davon.
Was ist aus Deiner Sicht allgemein noch wichtig in diesen Wachstumsprozessen?
Wenn ich jetzt weiß, dass irgendwann eine Schwelle kommt, an der es schwierig wird, weil neue Leute dazugekommen sind, weil es eine gewisse Arbeitsteilung gibt und so weiter, dann kann ich schon ein wenig vorsorgen. Denn vorsorgen ist immer besser als heilen. Indem ich mir angucke, was wird denn auf mich zukommen? Es wird auf mich definitiv das Thema der Prozesse und das Thema der Dokumentation zukommen. Und wenn ich jetzt ab morgen damit anfange zu sagen, wir dokumentieren gleich mit, wie wir einen Rechner aufsetzen, wie wir einen M365 Tenant einrichten, wie wir dieses und jenes machen und halten die Doku aktuell, dann kann ich diesem Wachstumsschmerz in dieser Domäne vorbeugen. Wir können aus meiner Sicht durch weitsichtiges Handeln dafür sorgen, dass wir über die Wachstumsschwellen besser drüber kommen.
Welche Herausforderungen entstehen, wenn ich gewachsen bin und dann mehrere Teams in meiner Organisation habe?
Möglicherweise kommt hier eine neue Qualität dieser Probleme auf, weil ich gegebenenfalls als Unternehmen anfange, diese einzelnen Teams zu messen, Qualitätskriterien einführe. Und darüber nachdenke, sind die effizient, sind die effektiv, sind die kostendeckend, was auch immer. Und diese Sichtweise habe ich wahrscheinlich bei vier, sieben, zwölf Mitarbeitenden noch nicht. Diese Sicht befördert ein Bereichsorientiertes, ein Silo orientiertes Denken. Da ist zum Beispiel ein Kunde, der will was und ich betrachte das mit den Grenzen meines Systems und meines Teams. Und dann sagen wir, wir machen jetzt sicher etwas, das aus unserer Sicht in Ordnung ist, nur verursacht das dann aber bei der Rechnungsstellung im Backoffice mehr Aufwand. Mir egal. Bei Teams übergreifenden Themen hilft, dass ich diese aus Unternehmenssicht betrachte, sozusagen von Ende zu Ende.
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